Проведение совещания правила

Проведение совещания правила

Как часто ты сидел на совещаниях, которые, перевалив по длительности за 2 часа, пытались решить одновременно все проблемы на свете? Когда люди, красные от духоты, теряя самообладание от усталости, начинают пытаться перекричать друг друга в попытке найти правильное решение? Когда каждое совещание кончается ничем, а все участники клянутся себе, что больше никогда снова не соберутся на эти бессмысленные встречи?

Оригинал статьи: tvoyplan.com/2013/04/28/effective-meeting-rules

Из чего складывается эффективность совещания?

Если применять к оценке эффективности совещаний популярную логику расчета окупаемости инвестиций (ROI, return on investment), то получится примерно следующее:
Эффективность совещания = ценность принятых решений / (время совещания * количество участников * средняя зарплата участника)
Очевидно, что увеличивая ценность принятых решений (числитель) и уменьшая время совещания и количество участников, а также стараясь по минимуму задействовать время высокооплачиваемых людей (знаменатель), можно максимизировать отдачу от него. Не смотря то, что стараясь оптимизировать каждый из этих параметров, вы уже добьетесь немалых успехов, между ними существует взаимосвязь и умелое балансирование ими — непростая задача, которая получается не у многих руководителей.

Поэтому совещание — достаточно затратная штука, чем справедливо заслужило себе страх и ненависть среди офисных служащих. Те же самые эмоции распространяются и на организаторов этих совещаний, включая тебя. Если ты хочешь заслужить уважение своей команды, ты должен уметь проводить эффективные собрания.

Эта статья посвящена тому, чтобы научить тебя извлекать максимум из совещаний при минимальных временных и эмоциональных потерях участников.

Подготовка к совещанию

А нужно ли именно совещание?

«Совещания — это симптом плохой организации. Чем меньше совещаний, тем лучше.» — Петер Друкер, «Эффективный руководитель».
ROI совещания зачастую меньше звонка, переписки или обмена мгновенными сообщениями. Совещание нужно только в тех редких случаях, когда другие способы общения будут менее эффективны. Как правило, должны совпасть несколько из следующих условий:

  • Сложность. Обсуждаемая тема настолько сложна, что участникам необходимо вместе смотреть на визуальные материалы, чтобы не выпадать из потока обсуждения. Например, обсуждается архитектура сущностей базы данных или сложный бизнес-процесс проверки кредитной заявки.
  • Срочность. Обсуждаемая тема настолько срочна, что выработка плана действий на эту тему по электронной почте затратит непозволительно большое количество времени.
  • Важность. Обсуждаемая тема настолько важна, что ее важность перекрывает любые возможные временные затраты участников группы на проведение совещания.

В остальных случаях можно смело отказываться от сбора совещания.

Не нужно собирать совещания по ошибочной причине. Если ты:

  • хочешь переложить ответственность за проблему на группу,
  • ищешь слушателей для своих идей или
  • хочешь укрепить команду,

то ищи другие способы общения.

Четко обозначь цель и повестку

Как и любое другое начинание, без четко выраженной цели совещание обречено на провал.

Цель любого совещания — план действий. Не «обсудить возможности», не «решить вопрос», а «поручить такому-то сделать то-то к такому-то числу». Любая другая постановка цели может привести к тому, что совещание не будет иметь никаких последствий.

Поэтому при назначении встречи четко перечисли участникам, план действий по решению какой проблемы или проблем ты хочешь получить и разошли им получившуюся повестку. Письменная повестка позволит людям удостовериться, что они не потратят время в бесцельном обсуждении, а обсуждаемые вопросы будут относиться к их сфере интересов.

На случай, если для совещания не хватит отведенного времени, вопросы в повестке должны быть отсортированы по убыванию важности (тогда вы успеете обсудить самое важное) или по возрастанию сложности (тогда вы успеете закрыть максимум вопросов).

Не приглашай лишних участников

Каждый человек на совещании неизбежно будет тратить общее время своими выступлениями и вопросами, будь-то из искреннего интереса к проблеме или чтобы просто оправдать свое присутствие. При этом вероятность того, что дополнительный человек будет знать что-то, чего не знают другие, уменьшается с ростом числа участников. То есть, в добавок к очевидному росту временных затрат группы, увеличение числа участников уменьшает эффективность обсуждения.

Рекомендуется не превышать границу в 5 участников. Каждый участник должен быть просеян через следующее «сито» вопросов:

  • Обладает ли он исключительными знаниями предмета, которыми не обладают другие участники совещания?
  • Затрагивает ли обсуждаемая тема его интересы? Не совпадают ли его интересы с интересами любого другого участника?
  • Готов ли этот человек к конструктивному обсуждению?
  • Достаточно ли будет просто известить ли этого человека о результатах совещания?

Проведение совещания

Организатор совещания, то есть ты, отвечает за то, чтобы его цели были достигнуты. Ты должен:

  • следить за соблюдением всех правил обсуждения, описанных ниже
  • прерывать тех, кто их нарушает
  • резюмировать решение группы
  • следить за повесткой и определять момент, когда группа переходит к следующему вопросу

Итак, 7 правил проведения эффективных собраний:

  1. Один говорит. Не давай участникам перебивать друг друга. Мало того, что это проявление неуважения, так скорее всего, в момент одновременного говорения участники не пытаются друг друга понять, что не идет на пользу совещанию в целом.
  2. … а все остальные слушают. Залог эффективного обсуждения в том, чтобы все в группе следили за тем, что говорится в группе. У всех должна быть одинаковая «картинка» обсуждаемой проблематики. Как только группа разбивается на несколько дискуссий или кто-то начал отвлекаться (например, проверять почту на телефоне или просто «уходить в себя»), дальнейшее время будет потеряно, пока группа снова не станет единым целым. Все, что происходило, пока кто-то «отсутствовал», придется для него повторять, тратя на это время всех остальных.
  3. Ближе к делу! Несмотря на то, что, уставая, люди хотят расслабиться и поговорить на отвлеченные темы, любой подобный уход в сторону тратит время всех участвующих и отдаляет вас от достижения решения. Мягко возвращай всех к теме обсуждения.
  4. Боритесь с проблемой, а не с людьми. В пылу обсуждения участники могут позволить себе замечания, которые другие могут воспринять на личный счет. Подобные ситуации, если их не гасить в зародыше, неминуемо испортят рабочую атмосферу, создадут ненужную напряженность, «выведут из строя» затронутых участников, потратят время и, скорее всего, помешают группе достичь своих целей. Немедленно прекращай обсуждения, зашедшие «не в то русло».
  5. Фиксируйте все сказанное. Это можешь делать ты или другой участник, которому ты поручишь роль секретаря собрания. Без фиксации группа начнет забывать те факты или выводы, которые были произведены, и эффективность процесса неминуемо упадет. Кроме того, записи помогают группе экономить время, позволяя говорящему просто указывать на ту или иную часть записей вместо того, чтобы подробно объяснять, что конкретно из уже сказанного он имеет сейчас в виду. Фиксация должна происходить на листе бумаги, который виден всей группе, или на доске, висящей на стене.
  6. Делайте перерывы. Используй метод помидора (работать циклами, подразумевающими 5-минутный отдых через каждые 25 минут работы). По моему опыту, совещания, длящиеся более полутора часов, вовсе теряют свою эффективность в силу усталости участников. Подобные совещания лучше прервать, перенеся продолжение на другой день.
  7. Если группа больше не нужна, расходитесь. По мере обсуждения проблемы остается все меньше и меньше сложных вопросов, требующих всеобщего обсуждения. Если ты понимаешь, что проблема распалась на несколько задач, требующих индивидуального исполнения, нет смысла тратить общее время на групповое обсуждение — совещание нужно завершать. Если же собрание заканчивать еще рано, но уже есть люди, знания которых в дальнейшем обсуждении не потребуются или интересы которых более не будут затрагиваться, отпусти их.

m.habr.com

Техника проведения совещания

Несмотря на то, что совещание – распространенный инструмент управления, не каждый руководитель имеет четкое представление, в каких случаях и каким образом его лучше использовать. Как следствие, совещания оказываются неэффективными, создают впечатление пустой траты времени. Поэтому многие менеджеры скептически к ним относятся. Но если руководителю знакомы особенности данной формы работы, то он способен легко добиваться своих целей.

Обычно совещание выполняет такие функции, как передача информации, оценка ситуации, оценка реакции сотрудников, корректировка совместных действий, выработка решений. Чтобы эффективно использовать совещания, нужно разобраться в их преимуществах и недостатках.

Одно из преимуществ совещания как инструмента управления в том, что оно обеспечивает лояльность сотрудников к принимаемому решению. Даже если в компании господствует жесткий авторитарный стиль, отношение сотрудников к решению, принятому после обсуждения, будет более лояльным. Особенно, если руководитель аргументировано объяснит, почему нужно сделать именно так. В отличие от ситуации, когда то же самое решение просто спущено «сверху», и у людей нет возможности высказать свое отношение к нему, кроме как в кулуарах.

Кроме того, совещание позволяет привлечь ресурсы группы для поиска оптимального решения. Как известно, одна голова хорошо, а десять лучше. Опять-таки, даже в ситуации авторитарного стиля управления (когда решение принимает формальный лидер единолично), совещание позволяет расширить «проблемное поле» сложившейся ситуации и, что еще важнее, увеличить количество вариантов решений задачи.

Еще один позитивный аспект совещания – возможность быстро получить обратную связь «снизу», узнать о том, что происходит в компании, о настроениях людей, их потребностях, уровне понимания проблем компании, отношении к политике высшего руководства и т. п.

Конечно, у совещания есть и минусы. И один из наиболее существенных – необходимость выделить время. Руководитель должен сам отвлечься от текущей работы и отвлечь своих подчиненных. Часто оказывается, что вопрос не терпит отлагательства. Порою руководитель, опасаясь длительного совещания, предпочитает принять решение единолично, чтобы сэкономить время. Однако нужно отметить, что правильно организованное совещание обычно длится не более полутора часов.

Ситуация 1. Отсутствие четкой цели. Инициатор совещания не до конца осознает, какой результат он хочет получить в итоге. Истинные цели совещания никому не понятны, нет видимой пользы. Люди приходят на совещание только потому, что за неявку ожидают те или иные меры.

Хоть один раз в жизни, но все-таки каждому из нас случалось присутствовать на совещаниях, после долгожданного завершения которого остается только ощущение бесцельно потраченного времени. Ведущий может долго и довольно-таки эмоционально говорить о каких-либо проблемах (иногда об актуальных проблемах организации, волнующих многих сотрудников), но всем понятно, что этот разговор ни к чему не ведет, не предполагает каких-либо реальных вытекающих из этого разговора действий. К этой же категории относятся совещания, когда несколько участников обсуждают проблему, но опять-таки по принципу «поговорили и разошлись». Эффективному совещанию необходима четкая цель и конкретные задачи. Причем сформулированы они должны быть не в терминах процесса («поговорить о…», «обсудить проблему …», «наметить пути разрешения …» и т. п.), а в терминах результата («дать участникам информацию о …», «получить обратную связь по вопросу …», «согласовать порядок взаимодействия в проекте А между участниками В и С…» и т. п.).

Ситуация 2. Недостаточная подготовка к совещанию. Выглядеть это может, например, так. В компании планируется изменить систему финансовой мотивации персонала. Цель совещания – повысить лояльность сотрудников к принятому решению. За неделю до совещания участникам были розданы материалы, в которых изложена новая система мотивации. Однако материалы не имеют грамотной вступительной статьи, объясняющей позицию руководства. Сами материалы изложены сложным, малопонятным языком. В результате большая часть времени на совещании ушла на выяснение недоразумений, возникших из-за непонимания участниками сути вводимой системы. Цель совещания — повысить лояльность сотрудников к принятому решению – достигнута лишь отчасти.

Ситуация 3. Размытость границ (чаще всего встречается ситуация размытых временных границ). Совещание становиться бесконечно долгим процессом с размытыми временными границами. Это одновременно и симптом недостаточной продуманности структуры совещания.

Ситуация 4. Излишняя формализация, отсутствие внутренней мотивации ведущего и участников совещания на его проведение. Высшее руководство компании обязало руководителей отделов проводить еженедельные «планерки». При этом подразумевалось, что на этих совещаниях будут решаться текущие вопросы. Однако сами руководители отделов не умеют пользоваться совещанием как инструментом, считают его лишь пустой тратой времени, и просто не знают, о чем следует на них говорить. Результат – совещания проводятся, но оперативное планирование существует само по себе, а совещания сами по себе.

Ситуация 5. Неадекватность цели совещания. Совещание – это всего лишь инструмент. И как любой инструмент его важно использовать по назначению. Можно, конечно, молотком забивать кнопки. Но это не удобно. А вот разрезать шилом бумагу просто не получится. Так и совещание иногда пытаются использовать для совершенно не подходящих целей. Например, в одной компании на еженедельном совещании руководителей среднего звена (директоров магазинов) генеральный директор снова и снова надеется повысить компетентность своих сотрудников, сделать так, чтобы они, наконец, поняли, как нужно управлять своими подчиненными. Результат минимальный: монологи директора отнимают по четыре-пять часов каждую неделю, а «воз и ныне там».

Ситуация 6. Цели совещания и методы его проведения противоречат друг другу. Например, руководитель ставит цель принять совместное решение, а ограничивается монологом по проблеме минут на 60. В конце спрашивает: «Кто что хочет сказать?» Никто уже ничего не хочет сказать, все молчат и думают о том, как бы поскорее уйти с совещания и вернуться к своим рутинным делам.

Методы проведения совещаний

Доклад – один участник выступает с докладом по определенной теме. Важно, чтобы доклад занимал не более семи минут, так как это именно то время, в течение которого в среднем способны удерживать свое внимание слушатели.

Обмен мнениями (обмен информацией) – каждый из участников по очереди высказывается на определенную тему (отвечает на конкретный вопрос). Например, «ситуация в подразделении за последнюю неделю», «как реагируют сотрудники вашего подразделения на происходящие изменения» или «ваша оценка рисков в отношении обсуждаемого проекта». Метод хорош тем, что позволяет создать целостную картину за счет того, что каждый участник совещания берет слово.

Мозговой штурм – участники в хаотичном порядке придумывают ответы (решения) на конкретный вопрос (проблему). При этом необходима ситуация безоценочности по отношению к идеям, так как основная задача – генерировать как можно больше идей, даже самых абсурдных. Нужно предупредить сотрудников, чтобы они не критиковали предложения коллег и вообще не произносили слово «нет». Тогда обстановка будет непринужденной и никто не будет замыкаться в себе. Впоследствии из всего многообразия можно выбрать те решения, которые больше всего подходят. Метод хорош тем, что позволяет выйти за рамки шаблонов. Он позволяет использовать ресурс группы и найти творческие решения сложных задач. Например – где взять деньги на новый проект? как минимальными затратами устроить корпоративную вечеринку? сюжет рекламного ролика и т. д.

Обсуждение — любой из участников может взять слово по имеющемуся вопросу, но не все должны высказываться в обязательном порядке. Этот метод полезен, когда проблема уже обсуждалась, и все имели возможность выступить, однако еще остались спорные моменты и вопрос на данный момент не решен.

Как провести конструктивное совещание

В каждом совещании есть два момента, которыми необходимо управлять ведущему. Есть предмет совещания, конкретный вопрос, который нужно решить, согласовать, либо просто довести до сведения участников. И есть отношения между людьми – участниками совещания. На каждом этапе совещания ведущему важно иметь в виду как минимум две задачи (см. таблицу).

В целом, правила эффективных совещаний можно сформулировать следующим образом:

  1. Поставьте конкретную цель – зачем вы проводите совещание. Обязательно проверьте, действительно ли эта цель может быть достигнута с помощью совещания.
  2. Определите, с помощью каких приемов проведения совещания вы достигните этой цели.
  3. Установите время совещания и добейтесь того, чтобы оно не только началось, но и закончилось вовремя.
  4. Вне зависимости от цели совещания обязательно оставьте время на то, чтобы участники задали вопросы и высказали свою позицию.
  5. Определите лимит выступления участников, в том числе и свой лимит. Речи, занимающие более семи минут, не допустимы, даже если слово берет руководитель.

www.cfin.ru

Проведение совещания правила

Улучшение существующих правил и процедур. Большинство организаций может разрабатывать внутренние правила и процедуры таким образом, чтобы они не приводили к возникновению разногласий. Например, в одной из компаний регулярно проводились рабочие совещания инженеров и исследователей. Одни отделы направляли на эти встречи по пять-шесть человек, другие — по одному. На этой почве возник конфликт, так как некоторые подразделения считали такой подход несправедливым. В компании были разработаны специальные правила проведения совещаний и определена численность представителей каждого отдела. Такое решение устроило все конфликтующие стороны. [c.361]

ПРАВИЛА ПРОВЕДЕНИЯ СОВЕЩАНИЙ [c.297]

Определив состав участников совещания, надо назначить день и время его проведения. Как правило, для совещания отводится один определенный день в неделю. Это позволяет участникам совещания правильно спланировать свое рабочее время и надлежащим образом подготовиться к совещанию. Наилучший день для совещания — среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный -спад в понедельник и пятницу. [c.315]

Руководитель предприятия определяет его структуру, в которую входят основные производственно-технологические производства, цеха, вспомогательное и обслуживающее производства. Функциональные службы (службы персонала, маркетинга, инвестиций, труда, финансов, юридический отдел, пресс-бюро и отдел связей с общественностью) решают поставленные перед ними задачи применительно ко всем участкам деятельности предприятия. В положениях о структурных подразделениях сформулированы их цели (задачи), функции, права и обязанности, взаимоотношения, реже — основания и виды поощрения, а также виды ответственности. Различные регламентирующие документы касаются организации договорной работы предприятия и соответствующих полномочий служб и специалистов, использования информации, подготовки и оформления документов, принятия решений, проведения совещаний (оперативных, установочных, чрезвычайных, инструктивных), приема сотрудников. Такая юридическая упорядоченность управления позволяет придать ему высокую организованность, ритмичность и четкость. [c.267]

Большое значение при проведении совещания придается подготовке основного доклада (отчета). Какой же может быть структура доклада Прежде чем писать доклад, надо пройти стадию планирования , т.е. определить содержание и приемлемую форму. Трудно давать рекомендаций относительно содержания доклада, но в отношении формы — другое дело. На выбор формы, или структуры, влияют два фактора цели документа и правила его оформления. Рассмотрим эти факторы. [c.127]

При проведении совещаний по методу мозговой атаки целесообразно придерживаться ряда формальных правил [c.157]

Должностные обязанности. Выполняет справочно-библиографические работы. Составляет рекомендательные списки литературы, указатели, памятки, подготавливает и проводит устные обзоры литературы, ведет индивидуальную информацию специалистов о новой литературе. Разрабатывает проекты правил, инструкций, положений и других документов, регламентирующих информационно-библиографическую работу библиотеки. Принимает участие в научно-методической и исследовательской работе по вопросам информационно-библиографического обслуживания читателей, в организации и проведении совещаний, конференций, семинаров библиотечных работников. [c.334]

Регистрацию участников начинают, как правило, за 30 минут и заканчивают за 5 минут до начала заседания. Необходимо предусмотреть, чтобы в гардеробе и в вестибюле висели объявления с указанием места проведения совещания и регистрации участников. [c.145]

Правила подготовки и проведения совещаний. [c.39]

Управление — это правила, нормы, принципы, с помощью которых организуется рассматриваемый процесс. Для совещаний таковыми могут быть регламент, очередность обсуждения вопросов, порядок принятия решений (голосование, консенсус и т. п.), нормы общения (официальные, дружеские, и т. д.) и другие регулирующие ход совещания стандарты. Скорее всего в карточке подготовки совещаний отразятся такие аспекты управления, как регламент, выносимые на совещание вопросы, ожидаемые результаты совещания. Обычные нормы проведения совещаний более удобно отразить в стандартах более высокого уровня. [c.148]

Если в силу ваших должностных обязанностей или по сложившейся в организации традиции вам часто приходится выступать в роли ведущего (см. раздел 6.14) совещания, то, возможно, вам пригодятся следующие правила эффективного проведения совещаний [c.297]

Внимательно прочитайте предложенные правила Какие из них вы бы дополнили, сделали бы более подробными и точными Возможно, вы могли бы предложить еще какие-нибудь правила, важные для эффективного проведения совещаний [c.298]

Определитесь с датой, временем и местом проведения совещания. С плановыми совещаниями все просто — обычно они проводятся с определенной периодичностью в одни и те же дни недели, в одно и то же время (например, каждый первый четверг каждого месяца в 16.00). Как правило, сотрудники, чье участие в данных совещаниях обязательно, заранее включают запланированное совещание в свое рабочее расписание, и поэтому никаких проблем в его проведении не возникает. [c.299]

Соблюдение каких из перечисленных правил организации совещаний дает, по вашему мнению, наибольшую экономию времени при проведении совещания [c.300]

Какие из перечисленных правил соблюдаются (а какие не соблюдаются) в вашей организации Существуют ли в вашей организации собственные правила (традиции) организации совещаний Какие из этих правил ускоряют, а какие тормозят проведение совещаний [c.301]

Какие из предложенных правил, по вашему мнению, наиболее способствуют экономии времени руководителя при проведении совещаний [c.303]

Предложите собственные правила (3—4) проведения совещаний для руководителей, которые позволили бы ему минимизировать затраты времени и сил на это мероприятие [c.303]

Это подтверждает принцип Парето (известный также под названием Правило 80/20 ) менеджер был готов принять работу, выполненную на 80%, этого было достаточно для проведения совещания с партнерами. Остальные 20% (если бы стажер настоял на завершении работы) не добавили бы ничего существенного к конечному результату. [c.16]

Для эффективного проведения совещания можно рекомендовать проект-менеджерам использовать следующие правила [c.561]

ЭТИКЕТ РЕЧЕВОЙ — правила речевого поведения на службе. Выделяют Э.р. проведения деловых бесед, совещаний, публичных выступлений и написания деловых писем. Включает в себя устойчивые формы обращения, изложения просьб, выражения признательности, способы аргументации с учетом сложившейся ситуации и т.п. [c.444]

Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации (рис. 10.1, б). [c.245]

Как правило, местом проведения значительной части (более 70 %) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседания лучше созывать в специально оборудованных для этой цели помещениях. [c.316]

В общей сумме положений и правил саратовской системы, направленных на повышение качества вкладываемого исполнителями труда, ведущее место занимает проведение еженедельных оперативных совещаний у директора института и у начальников отделов и цехов — Дней качества , с помощью которых осуществляется систематический контроль за деятельностью каждого подразделения и каждого исполнителя по повышению качества их работы. [c.77]

Определение целей относится к этапу планирования работ и повторяет соответствующую процедуру внутрифирменного планирования. Существенным при реализации рассматриваемого метода является эффективность процедуры установления целей каждого руководителя путем детальной структуризации целей предприятия. Базой для структуризации служит цепь команд, определяемая линейными полномочиями руководителей всех рангов. Как и линейные полномочия, цели структурируются сверху вниз от высшего руководства до конкретных исполнителей. Движущей силой этого метода является активное участие в выработке целей руководителей всех уровней иерархии управления предприятием. Участие конкретных руководителей обеспечивается путем обсуждения целей обсуждениях на совещаниях и в процессе личного общения с вышестоящим руководителем. Проведенные исследования показывают, что максимальное участие в выработке собственных целей не всегда имеет место и не всегда приносит положительный эффект. При этом на практике прослеживается тенденция, когда такое участие, как правило, [c.300]

Проведем небольшой эксперимент. Представьте совещания, регулярно проводимые под вашим председательством, на которые приходят, как правило, одни и те же люди вы вспомните, что каждый человек садится примерно на одно и то же место, причем на любом совещании, даже если место его проведения изменилось. На следующем заседании подстройте так, чтобы ваши сотрудники не смогли сесть на привычные места. Проследите их реакцию. Некоторые испытают крайнюю степень неудобства, некоторые — меньшую, но обязательно один человек, а иногда и больше, выскажут по этому поводу свое замечание. Вот что происходит, когда вы нарушаете границы зоны устойчивости. Дело в том, что, занимая всякий раз то же место, человек изолирует себя от некоторой степени новизны это неизменный час рабочего дня и неизменное рабочее место. Когда человек занимает привычное положение в пространстве и во времени, для него уже нет необходимости принимать какие-то решения. [c.56]

Если же игра имеет учебные цели, то ведущий на примере проведения игры обобщает правила принятия групповых решений, указывает различные варианты поведений людей в ситуации принятия решения, дать рекомендации по проведению деловых совещаний в условиях реального управления, называет типичные ошибки мышления и поведения людей, проявляющиеся в нестандартных ситуациях и др. [c.220]

Поясним значение термина ключевой специалист . На Западе этот термин обозначает работника столь высокого уровня профессионализма и умения организовать команду, что приобретение его в штат предприятия позволяет руководству не только закрыть направление деятельности организации, бывшее до этого неблагополучным, но и снять заботу о нем в будущем. По сути дела, в подчинении руководителя высшего звена должны быть такие ключевые специалисты, способные решать самостоятельно вопросы по своим направлениям и умеющие организовать работу подчиненных, а если нужно, то и набрать команду. Задание на привлечение ключевого специалиста дается службе управления персоналом в процессе разработки бизнес-плана, когда определяется наличие таких руководителей-специалистов на имеющихся и разворачивающихся направлениях деятельности. Заполнение вакансии ключевого специалиста связано с длительным временем и большими затратами, как правило, окупаемыми. Информация о профессионалах уровня ключевых специалистов общедоступна, сведения о них имеются в рекрутинговых фирмах, помещаются в печати, являются предметом разговоров бизнесменов. Найм на работу ключевого специалиста расценивается как большой успех службы управления персоналом. В процессе найма активное участие принимает глава фирмы. Так, еще в 30-е годы глава концерна Дженерал Электрик А. Слоун покидал совещания директоров компании ради проведения личной беседы с претендентом на ключевую должность. Ключевой специалист, как правило, получает возможность организовать труд по своему направлению так, как считает нужным, используя имеющийся персонал или набирая новую команду. По его требованию могут быть произведена и структурная перестройка организации. Естественно, что он несет полную ответственность за последствия своих решений. Прогрессивная кадровая политика предприятия способна удовлетворять потребности в ключевых специалистах, в основном за счет собственного персонала. [c.212]

В распорядке рабочего дня мастера производственного участка в зависимости от специфики производства предусматриваются обход участка, прием и сдача смены, расстановка рабочих ознакомление рабочих со сменным заданием подготовка производства при переходе на изготовление новых изделий и проведении экспериментальных работ контроль за ходом производства и соблюдением правил техники безопасности инструктаж рабочих по выполнению производственных операций и показ работы устранение недостатков, выявленных при обходе инструктаж по технике безопасности выход по вызову на рабочие места для выяснения и устранения неполадок участие в производственных совещаниях вызов на участок работников функциональных служб для устранения неполадок сдача оборудования в ремонт и прием его из ремонта ознакомление новых рабочих с содержанием и условиями труда проверка качества работы и сдача готовой продукции работнику ОТК участие в планировании запуска деталей, (изделий) 1 в производство оформление и сдача нарядов, различных документов. [c.168]

Рассмотрим подготовку деловых совещаний. Как правило, ее должен непосредственно возглавлять руководитель, организующий заседание. Подготовка включает в себя целую группу действий принятие решения о проведении заседания, определение тематики, задач заседания, приблизительного состава участников, ориентировочной длительности, даты н времени начала заседания, подготовку доклада и проекта решения, подготовку помещения. Действий много, они взаимосвязаны и влияют одно на другое. [c.11]

Расширение прав коллективов в планировании, в частности изменение системы показателей и оценки их хозяйственной деятельности, может остаться лишь потенциальной возможностью, если не подготовлен должным образом субъективный фактор, если члены коллектива остаются в стороне от новых задач в области планирования. Включение коллектива в работу по совершенствованию планирования, как показывает практика предприятий, участвующих в эксперименте, может быть обеспечено благодаря системе организационных и воспитательных мер, включающих обсуждение этих вопросов на собраниях партийно-хозяйственного актива, проведение инструктивных совещаний-семинаров, организацию специальной учебы секретарей цеховых партийных бюро и идеологического актива, изучение этих вопросов в системе партийной учебы и экономического образования, в школах мастеров и бригадиров, в системе повышения квалификации, совершенствование внутризаводского планирования, уточнение норм, нормативов и показателей и т. п. [c.135]

В объединении сложились определенные правила подготовки и проведения служебных совещаний. Участники предстоящего совещания заранее информируются о времени его проведения и повестке дня, обеспечиваются основными материалами, предназначенными для обсуждения. Совещание всегда начинается точно в назначенный срок. Продолжительность любого совещания ограничивается одним часом, а в самых редких случаях — полутора часами. Установлено, что через час внимание участников совещания снижается примерно на 20%, а после двух часов — на 30—40%. Поэтому с точки зрения результативности, оказывается, лучше провести два совещания по часу, чем одно продолжительностью два и более часов. [c.110]

Для выявления проблем, идей и вариантов их реализации при исследовании СУ, а также при дальнейшем их совершенствовании следует привлекать внешних исследователей и специалистов различных отраслей знаний как своего предприятия, так и сторонних организаций. Рациональной формой работы выступает проведение непродолжительных творческих совещаний по обсуждению, как правило, одной из проблем. [c.197]

Какие из предложенных правил соблюдаются (а какие не соблюдаются) при проведении совещаний в вашей организации Несоблюдение каких правил, по вашемумнению, приводит к наибольшим потерям времени [c.298]

Для того, чтобы использовать преимущества специализации нужна эффективная интеграция организации. Для интеграции организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологии массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологи и выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения межотдсль-ских совещаний. [c.355]

Там же, где они сохраняются, необходимо соблюдать определенные правила их проведения. Круг участников следует ограничить самыми нужными работниками. Несравненно л-ишомпчнсе, когда вдруг в -гюм возникла надобность, дополнительно визваль на совещание предста- [c.36]

Если понятие этикет» включает в себя обязанности людей по отношению друг к другу, нормы и правила их поведения и общения во всевозможных ситуациях, то понятие служебный этикет» действует в более узкой области — оно определяет нормы и правила поведения и общения людей только на службе. Речевой служебный этикет — это правила речевого поведения на службе. В книге не рассматриваются вопросы этикета проведения деловых бесед, совещаний, публичных выступлений1, а лишь этикет в деловом письме. [c.93]

РЕГЛАМЕНТ (фр. reglement) -1) правила, устанавливающие и регулирующие порядок и время проведения мероприятий и действий, осуществления деятельности, ограничивающие их определенными пределами. Например, регламент проведения собраний, совещаний, конференций. Установление и контроль над соблюдением таких правил называется регламентацией 2) назва- [c.618]

РЕГЛАМЕНТ (франц. reglement от regie — правило) — 1) правила, устанавливающие, регулирующие порядок и время проведения мероприятий и действий, осуществления деятельности, ограничивающие их определенными пределами. Например, регламент проведения собраний, совещаний, конференций. Установление и контроль за соблюдением таких правил называется регламентацией 2) название некоторых актов международных конгрессов и конференций. [c.329]

Большое развитие К. н. и т. и. получила в рамках СЭВ. С кон. 50 — нач. 60-х гг. она проводилась на отраслевой основе в соответствующих постоянных комиссиях СЭВ. Дальнейшее развитие сотрудничества и усложнение задач научно-технич. прогресса вызвали необходимость К. н. и т. и. на более широкой основе. Были разработаны сводные перспективные планы К. п. н т. н. сначала на 1964—65, а затем на 1966—70. Сводный план К. н. и т. и. на 1964—65 включал 46 проблем, ок. 160 тем, в разработке к-рых приняли участие ок. 700 псследоват. орг-ций стран СЭВ. Проведение предусмотренных планом исследований дало положит, результаты (был создан ряд уникальных приборов, получены новые лекарств, препараты, удобрения, разработаны новые технологич. процессы и т. д.). Сводный план К. н. и т. и. на 1966—70 включал 8 осн. направлений, 50 крупных проблем, ок. 200 тем фундаментальных н прикладных исследований. В их проведении участвовали исследоват. орг-ции стран СЭВ н Югославии. Наряду со сводным перспективным планом К. н. и т. и. на 1966—70 разработано 16 отраслевых планов К. н. и т. н. по осн. отраслям нар. х-ва. Всего в рамках СЭВ в указанное пятилетие К. н. и т. и. проводилась по 150 проблемам, охватывающим св. 500 тем, в разработке к-рых участвовали сотни исследоват. орг-ций стран СЭВ. Организационным мстодологнч. центром этой деятельности являлась Постоянная комиссия СЭВ по К. н. н т. и. (1962), а затем К-т СЭВ по научно-технпч. сотрудничеству (1971). По координируемым темам выделяются головная орг-ция н институты-соисполнители, к-рые разрабатывают рабочие планы исследований по отд. заданиям темы. Обсуждение хода исследований н обмен опытом проводятся на периодически созываемых научно-координационных совещаниях и симпозиумах. Каждая сторона проводит исследовании, как правило, своими силами, а обмен результатами исследований осуществляется между заинтересованными странами по каналам двустороннего сотрудничества. [c.264]

economy-ru.info

Смотрите так же:

  • Sql for do возврат Как выполнить вставку и возврат вставленной идентичности с помощью Dapper? Как выполнить вставку в базу данных и вернуть вставленную личность с помощью Dapper? Я пробовал что-то вроде этого: Но это не сработало. @Marc Gravell благодарит, […]
  • Методическое пособие школа россии Методическое пособие школа россии Федоскина О. В.Математика. Сложение и вычитание в пределах 10. 1 класс Глаголева Ю. И.Математика. Проверочные работы. 2 класс Глаголева Ю. И.Математика. Проверочные работы. 1 класс Рыдзе О. А.Математика. […]
  • Ликвидация муниципального имущества О продаже на аукционе имущества ликвидируемых и ликвидированных государственных и муниципальных предприятий Кассационная коллегия Верховного Суда Российской Федерации в составе: председательствующего Федина А.И., членов коллегии […]
  • Пособие по истории для егэ 2018 ЕГЭ 2018. История. Типовые тестовые задания. 14 вариантов заданий. Авторы заданий - ведущие ученые, преподаватели и методисты, принимающие непосредственное участие в разработке контрольных измерительных материалов ЕГЭ. Типовые тестовые […]
  • Судимость дипломная Судимость и её значение Введение 2 Глава 1. Общие положения о судимости: историко-правовой аспект 4 § 1. Развитие судимости в уголовном законодательстве 4 § 2. Понятие судимости 7 § 3. Функции и значение судимости 11 Глава 2. Прекращение […]
  • Пунктуационные правила с примерами Пунктуация. Справочник для 5-11 классов Знаков пунктуации всего 10. Но на письме они помогают выразить всё многообразие оттенков смысла устной речи. Один и тот же знак может употребляться в разных случаях. И при этом играть разную роль. В […]

Обсуждение закрыто.