Правило большинства в менеджменте

Правило простого большинства

На практике наиболее распространенная процедура принятия коллективных решений предполагает применение правила простого большинства. Согласно этому правилу побеждает альтернатива, в поддержку которой высказываются более половины участников выбора (голосования). Закономерен вопрос: почему при решении самых разных проблем в весьма непохожих друг на друга сообществах используется одна и та же процедура? Естественно ожидать, что ей присуще какое-то свойство, снижающее, при прочих равных условиях, сумму внутренних и внешних издержек коллективного выбора.

Если для принятия решения достаточно менее половины или ровно половина голосов, то всегда есть вероятность одновременного голосования за два взаимоисключающих варианта. Так, при четном числе голосующих возможно, что половина участников выбора одобрит один вариант бюджета, а вторая половина – другой. Если для принятия решения простого большинства не требуется, то окажется, что оба варианта подлежат реализации. На практике подобная тупиковая ситуация, по-видимому, предполагала бы проведение переговоров между голосующими, с тем чтобы наметить компромиссный вариант. Однако, будучи вынесенным на голосование, он также мог бы получить одобрение наряду с другим, отличающимся от него. Понятно, что если решение считается принятым при подаче менее чем половины голосов, вероятность многократного повторного (если не бесконечного) обсуждения еще выше.

Таким образом, есть основания полагать, что при переходе от правила, согласно которому решение принимается N/2 голосами (N – число голосующих), к правилу, требующему одобрения (N/2 + 1) голосами (к правилу простого большинства), происходит скачкообразное уменьшение внутренних издержек D. При прочих равных условиях, такое уменьшение влечет за собой резкое снижение суммарных издержек (D + E). Описанное достоинство правила простого большинства тем существеннее, чем более значимы внутренние издержки, т.е. чем выше члены голосующего сообщества оценивают затраты времени и усилий на достижение согласия.

Итак, требование простого большинства – минимальное требование к решающей подгруппе, при котором предотвращается принятие взаимоисключающих решений.

Естественно ожидать, чтобы применяемые на практике процедуры принятия решений отвечали определенным нормативным требованиям, согласующимся со здравым смыслом. В данном параграфе мы убедимся, что по отношению к некоторому набору таких требований правило простого большинства отличается уникальными достоинствами.

Введем следующие определения и обозначения. Строгое предпочтение альтернативы х альтернативе у имеет место в тех и только тех случаях, когда субъект выбора оценивает первую возможность выше второй. Соответствующее строгое предпочтение i-го индивида записывается , а аналогичный результат коллективного выбора – . Нестрогое предпочтение альтернативы х альтернативе у означает, что, с точки зрения делающего выбор субъекта, первая альтернатива лучше или равноценна второй. Нестрогие индивидуальное и коллективное предпочтения обозначаются и . Равноценность двух альтернатив для i-го индивида записывается , а соответствующий результат коллективного выбора – .

Пусть индивидуальная функция решения, которая определяется следующим образом:

, когда , когда,

, когда

групповая функция решения, значения которой зависят от результатов коллективного выбора в группе, состоящей из п членов. Если применяется правило простого большинства, то:

F= 1, когда

F = 0, когда,

F = -1, когда

Американский исследователь Кеннет Мэй [1] доказал, что применение правила простого большинства – единственная процедура коллективного выбора, удовлетворяющая четырем условиям, названным им соответственно достижимостью результата, анонимностью, нейтралъностъю и позитивным откликом. Эти условия (аксиомы) предполагают, соответственно, что:

1) групповая функция решения принимает одно и только одно значение для каждой пары альтернатив;

2) значение F зависит от числа положительных, нулевых и отрицательных значений индивидуальных функций решения, но не зависит от того, кто именно из членов группы принял то или иное индивидуальное решение;

3) если для какого-то набора индивидуальных предпочтений верно хРу, и всем участникам выбора присущи те же порядковые (ординальные) предпочтения по отношению к паре z и w, что и по отношению к паре х и у (т.е. для всякого i имеет место , когда ), то zPw;

4) если F = 0 или F = 1 и предпочтения (п – 1) участников голосования остаются неизменными, а значение индивидуальной функции решения одного участника меняется с -1 на 0 либо на 1 или же меняется с 0 на 1, то F = 1.

Условия выглядят естественными, однако в совокупности они определяют единственную из всех возможных процедур голосования.

То, что правило простого большинства отвечает перечисленным требованиям, очевидно. Теперь покажем, что если указанные требования выполняются, то коллективный выбор совершается в соответствии именно с этим правилом.

Сначала докажем от противного, что из первых трех требований следует, что если N(-1) – число голосов в пользу/, а N(1) – число голосов в пользу л*, то при N(-1) =N(1) всегда имеет место равенство:

Предположим, что при равенстве N(-1) и N(1) групповая функция решения приобретает положительное значение: F= 1. Иными словами, при одинаковом числе голосов, поданных зах и у, побеждает x.

Переименуем / в z, а x в w. Теперь голосам в пользу 2 соответствуют , а голосам в пользу w соответствует. Очевидно, что переименование альтернатив, как таковое, не меняет ни предмет, ни процедуру выбора: если до переименования побеждала альтернатива x, то теперь побеждает w.

Заменим все значения индивидуальных функций выбора, равные -1, на 1, а все значения, равные 1, на . Иными словами, представим себе, что каждый из членов группы поменял свой индивидуальный выбор на противоположный. Поскольку ранее за каждую из альтернатив высказывалось равное число участников голосования, значения N(-1) и N(1) остаются прежними. Новая ситуация отличается лишь тем, кто именно из участников высказывается за ту или иную альтернативу. В силу анонимности это не влияет на результат голосования.

Между тем в новой ситуации для всех индивидов, для которых однажды было характерно предпочтение , теперь, после взаимной замены значений 1 и -1, выполняется zRiw. В силу нейтральности, коль скоро первоначально побеждала альтернатива х, теперь побеждает z.

Итак, побеждать должна как альтернатива w, так и альтернатива z. Однако это не соответствует условию достижимости результата. Мы пришли к противоречию, опровергнув тем самым предположение, согласно которому при равном числе голосов в пользу х и у первая альтернатива способна победить.

Аналогично опровергается возможность победы второй альтернативы при N(-1) = N(1). Итак, при равном числе голосов в пользу двух альтернатив F = 0, что и характерно для правила простого большинства.

Пусть теперь N(1) = N(-1) + 1. В силу позитивного отклика и с учетом уже доказанного F = 1. По индукции без труда выводится, что исход выбора отвечает правилу простого большинства и при любом другом соотношении N(1) и N(-1). Итак, четыре названных требования (аксиомы) однозначно определяют правило простого большинства.

Прокомментируем доказанную таким образом теорему Мэя. Требование анонимности исключает влияние на выбор индивидуальных признаков голосующего, а требование нейтральности – уникальных признаков конкретной альтернативы (в ходе доказательства единственными признаками альтернатив выступают их имена, которые, однако, можно изменять, не вступая в противоречие с условиями). Тем самым формально закрепляется значимость одного только числа голосов, поданных за ту или иную альтернативу. В то же время требование достижимости результата исключает различные варианты правила квалифицированного большинства [2] .

Обратим внимание, что фактически мы пришли не только к выводу об уникальном сочетании свойств, присущем правилу простого большинства. Очевидно, что если четыре перечисленных требования дополнить хотя бы еще одним, к ним не сводящимся, то никакая процедура коллективного выбора не будет соответствовать новому набору аксиом. Нам еще предстоит обратиться к возникающей в этой связи проблеме. Пока же поставим вопрос: бесспорен ли тезис об обязательном выполнении рассмотренных требований?

Две аксиомы: анонимность и нейтральность, предполагают, что интенсивность предпочтений не учитывается. В самом деле, анонимность, по сути, означает, что, даже если предпочтения двух индивидов существенно различаются по интенсивности (скажем, один готов заплатить за победу наиболее желательной для него альтернативы намного больше, чем другой), они в одинаковой мере влияют на коллективное решение. Фактически в этом заключается принцип «один человек – один голос». Нейтральность предполагает, что две пары альтернатив трактуются единообразно, если касающиеся их предпочтения всего лишь однонаправленны, тогда как степень этих предпочтений не принимается во внимание.

Что представляет собой интенсивность предпочтений, в чем она выражается, правомерно ли сопоставление интенсивности предпочтений разных индивидов, целесообразно ли учитывать интенсивность при формировании коллективного решения – эти вопросы будут рассмотрены далее. Вместе с тем существуют процедуры коллективного выбора, отражающие определенным образом понимаемую интенсивность индивидуальных предпочтений и, следовательно, не полностью согласующиеся с аксиомами, представленными в этом параграфе. Такова, например, система Борда, с которой предстоит познакомиться несколько позже.

Теорема Мэя говорит о преимуществах правила простого большинства. Однако более 200 лет назад французский философ и математик Мари Жан Антуан Кондорсе показал, что при использовании правила простого большинства может возникать циклическое голосование.

Представим себе, что в принятии коллективного решения участвуют три индивида либо три однородные группы голосующих, каждая из которых располагает одним и тем же числом голосов. Предметом обсуждения является расходование средств, поступивших в государственный бюджет сверх первоначально планировавшейся суммы. Предполагается, что эти средства можно затратить на дополнительное финансирование только одной из трех отраслей: науки (Н), образования (О) или культуры (К). Предпочтения голосующих индивидов или групп представлены в табл. 4.1. Набор предпочтений всех участников голосования по отношению ко всем допустимым альтернативам называется профилем предпочтений.

Пусть на основе правила простого большинства происходит попарное сравнение альтернативных вариантов решения. Если начать со сравнения вариантов Н и О, то голосами первого и третьего субъектов выбора побеждает вариант Н. Далее при сравнении Н и К побеждает К благодаря голосам второго и третьего субъектов. Получается, что исход коллективного выбора – прирост ассигнований на культуру.

Однако сравним победивший вариант К с отсеянной уже на первом шаге альтернативой О. При таком сравнении преимущество получает О за счет голосов первых двух субъектов, участвующих в голосовании.

Если после этого сравнить О с Н, победу вновь одержит Н и т.д. Процесс попарного сравнения альтернатив можно продолжать до бесконечности, получая на каждом шаге новый результат и циклически повторяя чередование исходов. Оборвав же этот процесс, мы можем получить любой из исходов в зависимости от того, с какой пары альтернатив начали и на каком шаге остановились. Результат коллективного выбора оказывается, таким образом, произвольным.

Таблица 4.1. Профиль предпочтений, приводящий к цикличному голосованию

studme.org

Теория общественного выбора. Курс лекций

РАЗДЕЛ I. ПРЕДМЕТ И МЕТОД ТЕОРИИ ОБЩЕСТВЕННОГО ВЫБОРА

Лекция 1. Общественный выбор: методологические и теоретические предпосылки анализа
1.1. Неоинституционализм как предпосылка теории общественного выбора
Институциональная экономическая теория
Экономические институты
Институциональные изменения
1.2. Теории рационального выбора: общее и особенное
Рациональность
Школы теории рационального выбора
1.3. Новая политическая экономия: предпосылки анализа
Новая политэкономия — основные предпосылки
Развитие предпосылок
1.4. Основные проблемы и структура теории общественного выбора
Основные проблемы
Особенности эмпирического анализа
1.5. Обзор литературы по теории общественного выбора
Учебно-методические материалы

Лекция 2. Базовые понятия
2.1. Общественные потребности, ресурсы и выбор
Общественные потребности
Общественные блага
Ресурсы государства — налоги
Альтернативные издержки производства общественных благ
Общественный выбор: уточнение понятия
2.2. Основные стадии общественного выбора
Договорные основы общественного выбора
Конституционный выбор
Постконституционный выбор
2.3. Политический процесс
Основные действующие лица политического процесса
Политико-экономический кругооборот
Политический процесс: изменения и развитие
2.4. Основные политические системы
Демократия — форма или содержание?
Современные политические системы
Учебно-методические материалы

Лекция 3. Становление и развитие предмета и метода теории общественного выбора
3.1. Политическая экономия: старая и новая
Трактовка экономических функций государства в традиционной политэкономии
Разная оценка роли государства в экономической теории
Переосмысление роли государства в новой политической экономии
Теория порядка и конституционная экономика
3.2. Эволюция политической науки и ее вклад в формирование теории общественного выбора
Становление политической науки
Теория естественного права и ее эволюция
Политология XIX в
Подъемы и спады политической науки в XX в.
3.3. Основные инструменты и методы анализа политических процессов
Методы сбора данных
Основные этапы моделирования
Методы анализа политических процессов
Взаимосвязь теории и практики
Учебно-методические материалы

РАЗДЕЛ II. ОБЩЕСТВЕННЫЙ ВЫБОР В УСЛОВИЯХ ПРЯМОЙ ДЕМОКРАТИИ

Лекция 4. Общественный выбор в условиях прямой демократии: правило единогласия и правило большинства
4.1. Прямая демократия. Правило единогласия
Прямая демократия
Правило единогласия
Механизм аукциона Вернона Смита
4.2. Правило большинства: позитивный подход
Оптимальное большинство
Модель медианного избирателя (одномерный случай)
Парадокс голосования
Правило большинства в многомерном случае
4.3. Правило большинства: нормативная характеристика
Теорема Мэя о правиле большинства
Теорема Рэя — Тейлора
Правило простого большинства и перераспределение
Учебно-методические материалы

Лекция 5. Общественный выбор в условиях прямой демократии: альтернативы правилу большинства
5.1. Выборы и референдумы
Референдум
Выборы
Рациональное неведение и эффект порога
Выборы и демократия

5.2. Процедуры голосования. Простые альтернативы правилу большинства
Правило Кондорсе
Правило Борда
Двухступенчатое правило относительного большинства
Многошаговое двоичное голосование
Процедура одобряющего голосования
Простое большинство с выбыванием
Правило исключения проигравших по Борда
Позиционные методы построения коллективных решений
Процедура внесения поправок
Голосование с правом вето
Выбор по максимальному значению
5.3. Теория клубов. Оптимальные размеры клуба
Учебно-методические материалы

РАЗДЕЛ III. ОБЩЕСТВЕННЫЙ ВЫБОР В УСЛОВИЯХ ПРЕДСТАВИТЕЛЬНОЙ ДЕМОКРАТИИ

Лекция 6. Общественный выбор в условиях представительной демократии: политическая конкуренция
6.1. Особенности выбора при представительной демократии
Частный и общественный выбор
Две трактовки понятия «представительная демократия»
6.2. Политическая конкуренция
Избирательные кампании
Основные типы политических партий
Партийные системы
Платформы партий
6.3. Изменились ли предпочтения российских избирателей (опыт 1990-х гг.)?
Рациональность и стабильность предпочтений

Преломление предпочтений в зеркале опросов
6.4. Модель двухпартийной конкуренции Хотеллинга — Даунса
Детерминированное голосование: одномерный случай
Формы распределения голосов избирателей
Детерминированное голосование: многомерный случай
Вероятностное голосование
Учебно-методические материалы

Лекция 7. Общественный выбор в условиях представительной демократии: правительство и коалиции в парламенте
7.1. Принципы формирования коалиционных правительств
Медианный избиратель — медианный законодатель
Основы формирования коалиций
Правительство меньшинства
Устойчивость коалиционных правительств
7.2. Количество заместителей председателя правительства как индикатор состояния российской экономики в 1990-е гг
Оборотная сторона слабости кабинета министров
Краткая история назначений и отставок правительства в России
Связь количества заместителей председателя правительства и макроэкономических показателей 292
7.3. Манипулирование голосованием
Теорема о невозможности Эрроу: основные постулаты
Теорема о невозможности Эрроу: развитие предпосылок
Проблема манипулирования
7.4. Логроллинг
Содержание логроллинга
Логроллинг: проблема равновесия
Учебно-методические материалы

Лекция 8. Политические системы. Разделение власти. Проблемы федерализма
8.1. Политические системы

Общая характеристика авторитарных и демократических систем
Переходные политические системы
Президентские и парламентские системы
8.2. Разделение власти. Проблемы федерализма
Разделение власти: преимущества децентрализации
«Торговля» между ветвями власти
Факторы стабильности федеративного государства
Учебно-методические материалы

РАЗДЕЛ IV. ЭКОНОМИКА БЮРОКРАТИИ

Лекция 9. Экономический анализ бюрократии
9.1. Бюрократия: базовые экономические модели
Бюрократия как экономическое явление
Что максимизирует бюрократия?
Первоначальная модель Нисканена
Развитие модели Нисканена
Модель бюрократии Таллока
Модель Бретона — Бреннана — Бьюкенена
9.2. Группы специальных интересов
Лоббизм: содержание и формы
9.3. Поиск политической ренты
Понятие политической ренты
Коррупция
Методы борьбы с рентоориентированным поведением
Учебно-методические материалы

РАЗДЕЛ V. ПОЛИТИЧЕСКАЯ ЭКОНОМИЯ И ОБЩЕСТВЕННАЯ ПОЛИТИКА

Лекция 10. Политическая экономия и общественная политика. Административный ресурс
10.1. Общественный сектор и его границы
Угроза Левиафана
Границы общественного сектора

10.2. Взаимосвязь экономического и политического монополизма. Административный ресурс
Факторы, формирующие административный ресурс

Административный ресурс как проявление несовершенства политического рынка
Административный ресурс как фактор формирования экономического монополизма
Учебно-методические материалы

Лекция 11. Политический деловой цикл и его особенности в современной России
11.1. Политический деловой цикл
Электоральный цикл Нордхауза — Мак-Рэя
Двухпартийный цикл: выбор между инфляцией и безработицей
11.2. Модель политического делового цикла с учетом рентоориентированного поведения
Модель «политик — избиратель» без учета трансакционных издержек
Модель «политик — избиратель» с учетом трансакционных издержек
Механизм формирования оптимального политического делового цикла (по С.Г. Шульгину)
Недостоверность угрозы импичмента
11.3. Есть ли четвертая власть в России?
Сложилась ли свобода слова в России?
Роль СМИ в формировании эффективного политика
Учебно-методические материалы

РАЗДЕЛ VI. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ КОНСТИТУЦИИ

Лекция 12. Конституционная экономика
12.1. Провалы государства и необходимость создания конституционной экономики
Провалы государства
Проблема оптимальных размеров правительства
Извращение демократического идеала
Модель конституционного порядка Ф. Хайека
Требования к эффективной конституции
12.2. Закон как общественный капитал
Государство защищающее и государство производящее
Ценность закона как общественного капитала
Дилемма наказания
Учебно-методические материалы

ecsocman.hse.ru

Особенности и основные черты японской системы менеджмента

Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире, и главная причина её успеха — умение использовать человеческий фактор.

После войны, пережив затяжное и длительное восстановление, Япония в 50-60-х годах продемонстрировала быстрый рост, по своим темпам в 2-3 раза опережающий развитие таких стран, как США, ФРГ, Англия, Франция и Италия. Существенными факторами быстрых темпов развития были: низкий уровень военных расходов, дешевая рабочая сила; значительна роль факторов организационно-управленческого характера.

Япония во все времена (и особенно после войны) уделяла большое внимание вопросам управления, еще в 60-е годы японские специалисты утверждали, что современное общество от конкуренции в финансовой и технической областях перешло к стадии конкуренции в способности управлять. История японской экономики свидетельствует о постоянной эволюции в структурах, методах и процедурах управления, о критическом пересмотре сложившихся традиций, активном заимствовании зарубежного опыта и выработке собственных высокоэффективных, оригинальных решений в области менеджмента.

Менеджмент в Японии, как и любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это дает возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.

Чем отличается японский метод управления от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий, — повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте главной целью является максимализация прибыли, т. е. получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность также способствует улучшению взаимоотношениями между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма — явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление * стремится постоянно прививать и поддерживать и корпоративные ценности на всех уровнях.

Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но главным образом причины неисправности и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей, и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота — получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и в итоге в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справиться с затруднениями и содействовать решению проблем по мере их возникновения, японцы зачастую размещают управленческий персонал * прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

Поддержка чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношений между рабочими и управляющими.

Изучение японского управления стало не большой, но растущей отраслью западных экономик. Повышенный интерес к японским методам управления трудовыми ресурсами вызывается тем, что японские рабочие и служащие, получая примерно одинаковую заработную плату * , трудятся с гораздо большей интенсивностью, творческой отдачей и продолжительностью, чем в других развитых странах.

Стремление японцев работать с максимальной отдачей кроется не в каких-то мистических чертах их национального характера, а в использовании продуманной до мелочей, четко организованной и в то же время гибкой и адаптивной системы управления трудовыми ресурсами, которая выступает как один из ключевых элементов японской системы управления производством в целом.

Каковы же основные компоненты японского организационно-управленческого потенциала?

Выделяются три основных элемента, которые в своей совокупности образуют японскую систему управления трудовыми ресурсами:

  • система пожизненного найма;
  • система продвижения и оплаты труда на основе стажа работы (система «НЭНКО»);
  • наличие в каждой фирме своих независимых профсоюзов.
  • Первое гарантирует каждому наемному работнику постоянную занятость в течение всего периода трудовой активности, в ответ он должен отвечать высокой лояльностью к фирме и высокой производительностью работы.

    Второе предусматривает распределение заработной платы, премий и выплат, изменение служебного положения в зависимости не столько от конкретных количественных показателей труда, сколько от стажа работы в данной компании.

    Третье — в рамках этого профсоюза делается попытка принудительного объединения всех работников фирмы независимо от их статуса, профессиональной принадлежности и т. п. Создается иллюзия совпадения целей и интересов у наемных работников и руководства кампании.

    Пожизненный найм. В самых общих чертах механизм функционирования этой системы обычно действует следующим образом. Ежегодно компания или государственное учреждение нанимает определенное число выпускников высших и средних учебных заведений, которые в торжественной обстановке принимаются в число работников фирмы на испытательный срок. В течение года они проходят полный курс подготовки к определенной должности в том или ином подразделении компании под руководством специально выделенного сотрудника.

    По истечении года сотрудники, зарекомендовавшие себя положительно, включаются в постоянный штат компании, а через пять или более лет (и при достаточно высоких показателях работы) могут быть назначены на различные руководящие должности на среднем уровне в иерархической лестнице в системе управления фирмой. По достижении пенсионного возраста все работники, кроме управляющих высшего уровня, должны выйти на пенсию. Для производственных рабочих также есть испытательный срок, в течение которого они должны подтвердить свою квалификацию, а также жесткие сроки для выхода на пенсию.

    При найме на работу большинство японских фирм использует довольно жесткую систему отбора кандидатов в постоянный контингент работников, которая включает:

    1. избранные каналы притока новых сотрудников за счет поддержания постоянных связей с определенными учебными заведениями, использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций;
    2. систему экзаменов и собеседований при приеме на работу;
    3. исследование семейного положения, оценку рекомендаций и отзывов;
    4. обязательное использование испытательного срока с подведением итогов его прохождения.

    Кадровая политика и подготовка кадров. Главная цель кадровой политики Японии — повышение квалификации различных категорий работников, включая управляющих. Для этой цели широко используются различные курсы и программы обучения, ориентированные на самые различные категории работников. В настоящее время практически каждый рабочий японской промышленности имеет законченное среднее образование.

    Квалифицированный японский рабочий расходует на профессиональную подготовку в шесть раз больше времени, чем рабочий американской компании. Практически каждый работник японской компании независимо от уровня образования и занимаемой должности участвует в деятельности различных курсов повышения квалификации.

    Кроме высоких профессиональных качеств в последнее время прививается, воспитывается или вырабатывается у каждого работника способность в максимально короткие сроки приспосабливаться (адаптироваться) к постоянно изменяющимся и усложняющимся условиям производственной деятельности.

    Объем производственной практики у японского рабочего больше, чем у американского, поскольку, придя на работу в цех, прежде чем занять определенное рабочее место * , он знакомится практически со всеми видами работ в цехе. В СШA практика, которую приобретает рабочий, поступив в цех на работу, ограничивается в большинстве случаев одним рабочим местом. Японский рабочий делает карьеру не на одном постоянном месте работы, его мобильность в компания достаточно высока, он может работать почти на любом месте в цехе, да и в других цехах, особенно близких по технологическому профилю.

    Особое внимание уделяется подготовке и повышению квалификации управленческих кадров. Обучение осуществляется с максимальной интенсивностью и с привлечением наиболее известных в Японии и за рубежом теоретиков и практиков управления.

    Одним из самых популярных лозунгов, которые можно встретить в японских фирмах, являются такие, как «Персонал — основное богатство компании», «Кадры решают все!» и т. п. Постоянное акцентирование внимания на том, что успехи компании прежде всего зависят от людей, в полной мере соответствует одному из основных постулатов японской школы менеджмента, а именно, о необходимости максимального использования человеческого фактора в управлении.

    Рассматривая своих работников как часть капитала, от которого в значительной мере зависит эффективность работы организации не только в настоящем, но и в перспективе, компании вкладывают крупные суммы в профессиональную подготовку и систематическое повышение квалификации своих работников.

    Японские компании по чисто экономическим причинам осуществляют инвестиции в развитие человеческих (трудовых) ресурсов. А чтобы максимизировать отдачу этих инвестиций, компании удерживают за собой обученных работников в течение длительного времени. По этой же причине на работников, выполняющих функции, не требующие специальной подготовки, пожизненный найм не распространяется.

    По данным исследований, системой пожизненного найма охвачено 30-35% всех рабочих и служащих. Таким образом, большинство не застраховано от увольнений.

    В конечном итоге это дает весьма высокий экономический эффект. Обычно каждый работник крупной японской компании после зачисления его в «элиту» постоянного персонала охватывается так называемой программой развития карьеры, рассчитанной на долгосрочную перспективу.

    Эти программы включают, как правило, не только различные формы подготовки, но и периодическую оценку уровня их квалификации, эффективности работы и т. д.

    Необходимо отметить, что существующий широкий набор стимулирующих факторов настолько силен, что, однажды ступив на движущуюся лестницу карьеры, тот или иной менеджер * уже не может остановиться и вынужден работать с максимально возможной интенсивностью. В противном случае он рискует потерять все, чего добился за долгие годы упорного труда.

    В японских фирмах широко распространена практика стажировки управляющих за рубежом — краткосрочные на один-два месяца (20-25 управляющих различных рангов), либо долгосрочная — индивидуальная стажировка в зарубежных странах.

    Ротация персонала — регулярная смена (один раз в несколько лет) рядовыми и руководящими работниками своего места работы внутри фирмы. Меняется не только должность, но и подразделение. Ротации персонала уделяется большое внимание, поскольку, по мнению японских специалистов, длительное пребывание работника на одной и той же должности вызывает потерю интереса к работе, снижение уровня ответственности и исполнительской дисциплины. Каждые два года управляющие должны представлять в письменном виде отчеты о проделанной работе и свои предложения по поводу их предполагаемой карьеры в будущем. С учетом мнения соответствующих руководителей эти соображения используются кадровой службой в ходе планирования ротации.

    Курсы подготовки управляющих включают в себя помимо специальных дисциплин большой объем занятий по психологии, человеческим отношениям, выработке умения обращаться с подчиненными, организовывать групповые действия и др.

    Организационные структуры управления в японских компаниях. Для японских фирм (компаний) характерна эластичная структура, позволяющая ей благодаря системе внутрифирменной мобильности и переводов работников относительно легко и благополучно адаптироваться к новым условиям. Эластичная и неконкурентная форма перераспределения рабочей силы японской компании в значительной мере продиктована тем, что оплата труда не связана строго с сеткой тарифных ставок * , определяющих расценку по видам исполнительных работ.

    Организационные структуры управления в японских корпорациях построены, как правило, по линейно-функциональному принципу.

    Вместе с тем в японских управленческих структурах весьма велика роль органов, обеспечивающих горизонтальные связи на разных уровнях управления, — различного рода постоянно действующих совещаний руководителей разных рангов.

    В ряде фирм используется такая организационная форма, как штабные службы, существующие на высшем уровне управления и не несущие непосредственной линейной и функциональной нагрузки.

    Для японских корпораций характерно активное использование механизмов групповой ответственности и программно-целевых методов управления, применяющихся для решения таких задач, как научно-исследовательские и проектные разработки * .

    Важнейшим организационным аспектом всех структур управления является группа. Для японской системы управления характерны групповое стимулирование и групповая ответственность.

    Система принятия решений «рингисэи» (в 94% фирм), обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений. Классическая процедура «рингисэи» предусматривает многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников и кончая высшим руководством, утверждающим решение, прошедшее все стадии согласования.

    К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов.

    В послевоенные годы японские предприниматели усиленно осваивают американские методы управления кадрами, особенно вопросы улаживания трудовых конфликтов * . На вооружение были взяты такие разработки, как система «человеческих отношений», «беседы с персоналом», система «участия в управлении» и т. д. Эти управленческие новшества накладывались на уже известные японские методы, как «пожизненный найм» система «оплаты по старшинству».

    Если американские предприниматели в своей деятельности учитывают прежде всего прибыль и стоимость акций, т. е. исходят из интересов сегодняшнего дня, то японские управляют промышленной деятельностью своих фирм, исходя из долговременной стратегии * .

    Второе различие заключается в самой организации управления. На американских предприятиях жестко разграничены служебные и производственные обязанности, а контроль за их использованием осуществляет вышестоящее лицо, поэтому в поле зрения рабочих и служащих попадает ограниченный круг вопросов, выполнение которых им поручено. На японских предприятиях ответственность за многие важные вопросы производственной деятельности несет персонал, который постоянно повышает свою квалификацию. Таким образом, управление в США «иерархическое», а в Японии — «всеобщее».

    В краткосрочном плане японская система управления проигрывает американской из-за большой сложности принятия решений и большого количества времени и средств, затрачиваемых на обучение персонала на всех уровнях. Но в долгосрочной перспективе она повышает эффективность производства, поскольку стимулирует соучастие рабочих в управлении и усиливает их ответственность и заинтересованность в делах фирмы.

    Япония обеспечила себе лидирующее положение в мире благодаря целевой ориентации всей экономики на повышение качества производимых товаров.

    Высокое качество японских товаров во многом обеспечивается японской «культурой стыда», т. е. тем, что производство недоброкачественной, неисправной продукции считается позорным. Уровень брака * и частота поломок японских автомобилей, телевизоров, интегральных схем и других товаров в десять с лишним раз ниже, чем у западных изделий. Сравнение этих двух концепций свидетельствует о «близорукости» американских установок» (табл. 1. 3). Например, реконструкция производственной системы или производственной единицы с целью повышения качества приводит к краткосрочному росту производственных затрат, но в долгосрочном плане, напротив, сокращает их.

    За послевоенные годы в Японии произошла подлинная революция качества.

    Успехам Японии в этой области способствовали целый комплекс специальных мер государственного регулирования и целенаправленная политика частного бизнеса.

    Среди основных факторов можно назвать следующие:

    • радикальное обновление японскими компаниями основных фондов путем закупок новейших зарубежных достижений в области техники и технологии;
    • широкие учебные программы по изучению передовых теорий и практики обеспечения качества, которые развернуты буквально в общенациональном масштабе;
    • создание, развитие и эффективное использование государственных систем стандартизации и контроля экспортной продукции;
    • организационные меры по перестройке внутрифирменного управления качеством;
    • специальные и весьма эффективные меры организации труда и мотивации персонала, которые позволяют достигать более высокой производительности и качества.

    Специфическая японская форма организации работы персонала, получившая название «кружки контроля качества», привлекает пристальное внимание.

    Что же представляют собой японские кружки контроля качества? На первый взгляд они выглядят довольно просто: это небольшие группы рабочих, которые создаются непременно по добровольному принципу в цехах и на производственных участках, т. е. непосредственно на рабочих местах. Члены кружка сами избирают из своей среды руководителя. Основная задача — поиск, изучение и решение практических задач, а также постоянное обучение всех членов кружка. Работая в кружке, рабочие совместно со специалистами и управляющими принимают участие в решении общих проблем, осуществляя на практике менеджмент, основанный на участии.

    Т а б л и ц а 1.3

    Сравнительная оценка двух концепций качества

    de.ifmo.ru

    Смотрите так же:

    • Медицинские пособия для врачей Медицинские пособия для врачей Класс НВП и ОБЖМанекены и тренажеры по оказаниюпервой помощи для автошколы! Манекены, тренажеры, фантомы Поставляем медицинские учебные тренажеры, манекены, муляжи,фантомы, анатомические модели ведущих […]
    • Пособия по рисованию для детей Детские развивающие игры, уроки, поделки Игры для детей, поделки, аппликации, оригами, раскраски, рецепты. Учебник по рисованию для детей Изобразительное искусство Книжная полка Наше новое приобретение - учебник по рисованию для первого […]
    • 212 приказ от 07042008 Проект Приказа Министерства здравоохранения РФ "О внесении изменений в Порядок приема на обучение по образовательным программам высшего образования - программам ординатуры, утвержденный приказом Министерства здравоохранения Российской […]
    • Жалоба на судоисполнителей Куда жаловаться на судебных приставов? Куда жаловаться на судебных приставов – такой вопрос нередко возникает у граждан, пытающихся вернуть долги при помощи судебных приставов-исполнителей. Конечного результата от приставов можно ждать […]
    • Правила монастырской жизни Правила поведения в монастыре — 15 монастырских правил Правила поведения в монастыре — 15 монастырских правил Следуя 43 правилу VI Вселенского Собора, поступить в монастырь может любой христианин для спасения своей души и угождения Богу […]
    • Код права собственности Подтверждение права собственности на домен с помощью Google Analytics Если вы используете Google Analytics для отслеживания трафика веб-сайта в домене, вы можете подтвердить право собственности на домен и активировать G Suite с помощью […]

    Обсуждение закрыто.